Oleh: dr. H. Agus Ujianto, M.Si.Med., Sp.B., FISQUa
Lanskap pelayanan kesehatan modern kini bertransisi cepat menuju model konglomerasi, baik dalam bentuk holding rumah sakit, ekosistem industri kesehatan terintegrasi, maupun jaringan fasilitas medis multikabang. Dalam iklim korporasi yang dinamis ini, manajemen perumahsakitan tidak lagi dapat dikelola secara parsial atau silo. Pengambilan keputusan strategis menuntut perpaduan erat antara keahlian klinis para dokter, kepatuhan terhadap regulasi, serta keandalan akuntansi manajemen yang canggih.
Untuk mencapai tiga pilar utama kinerja organisasi, yaitu efisiensi (penghematan sumber daya), efektivitas (pencapaian sasaran klinis dan finansial), serta produktivitas (rasio hasil optimal terhadap input), holding perumahsakitan memerlukan sinergi aktif dari para dokter.
Sebagaimana dijelaskan oleh Anthony dan Govindarajan (2007) dalam Management Control Systems, pengendalian manajemen pada organisasi kompleks dan konglomerasi hanya dapat berjalan sukses apabila setiap pusat pertanggungjawaban mengadopsi sistem kendali tertutup (closed-loop system) yang menghubungkan data operasional dengan keuangan secara real-time.
Di sinilah peran Dokter Penanggung Jawab Pelayanan (DPJP) bersama Kelompok Staf Medis (KSM) menjadi pilar utama dalam bersinergi dengan manajemen perusahaan. DPJP bukan sekadar praktisi medis di garis depan, melainkan clinical and financial driver yang turut menentukan arah keberlanjutan korporasi.
Dalam sistem kendali tertutup (closed-loop system), proses bisnis diawali dengan penetapan standar acuan. Di tingkat pelayanan medis, biaya standar (standard cost) dirumuskan melalui Clinical Pathway (CP) yang disusun oleh DPJP bersama KSM dan tim keperawatan. CP ini memuat standar pelayanan klinis berbasis bukti (evidence-based medicine), penggunaan obat, Bahan Medis Habis Pakai (BMHP), jam prosedur, hingga tarif dan proyeksi margin.
Ketika transaksi pelayanan berjalan, sistem digital mencatat biaya aktual (actual cost) secara otomatis. Sejalan dengan pandangan Horngren, Datar, dan Rajan (2021) dalam Cost Accounting: A Managerial Emphasis, evaluasi berkala atas selisih (variance) antara biaya standar dan biaya aktual merupakan salah satu alat penting untuk meminimalkan pemborosan sumber daya.
Jika terjadi varians yang merugikan (unfavorable variance), seperti pembengkakan penggunaan BMHP pada tindakan bedah tertentu, sistem closed-loop akan mengumpankan data tersebut kembali kepada DPJP dan manajemen untuk segera dilakukan tindakan korektif sebelum kerugian terakumulasi.
Efisiensi, Efektivitas, dan Produktivitas
Sinergi antara DPJP, KSM, perawat, dan manajemen melalui closed-loop system secara langsung menopang tiga pilar utama dalam konglomerasi rumah sakit, yaitu efisiensi, efektivitas, dan produktivitas.
Efisiensi dicapai ketika actual cost pelayanan medis mampu ditekan mendekati atau lebih rendah dari standard cost tanpa mengurangi mutu dan keselamatan pasien (doing things right).
Efektivitas diukur dari sejauh mana keputusan klinis mampu mencapai sasaran kesehatan pasien sekaligus memenuhi target Contribution Margin (CM) agregat korporasi (doing the right things).
Sementara itu, produktivitas mencerminkan kemampuan rumah sakit dalam memaksimalkan luaran klinis dan throughput pasien dari setiap unit kapital, alat medis, dan ruang perawatan yang diinvestasikan.
Dalam ekosistem multiproduk, rumah sakit mengandalkan subsidi silang (cross-subsidization) antarjenis tindakan. Kendali tertutup ini memastikan bahwa rerata agregat rasio kontribusi (aggregated average contribution ratio) tetap bernilai positif dan mencegah terjadinya kebocoran biaya (cost leakage) pada salah satu rantai pasok pelayanan yang dapat menggerus margin holding secara keseluruhan.
Standard Cost, Actual Cost, dan Keputusan Alih Daya
Keandalan data biaya standar dan biaya aktual yang dipetakan oleh DPJP menjadi prasyarat mutlak ketika manajemen dihadapkan pada pilihan kebijakan strategis (policy choice), khususnya analisis alih daya (outsourcing) versus pengolahan mandiri (swakelola).
Banyak kegagalan alih daya di rumah sakit disebabkan oleh analisis biaya statis yang hanya melihat full costing tanpa memisahkan biaya yang dapat dihindari (avoidable cost) dan biaya yang tidak dapat dihindari (unavoidable cost).
Garrison, Noreen, dan Brewer (2021) dalam Managerial Accounting menegaskan pentingnya pemisahan biaya relevan untuk menghindari kesalahan dalam alokasi biaya tetap.
Sebagai contoh, pada evaluasi Instalasi Gizi, binatu (laundry), atau laboratorium, avoidable cost adalah pengeluaran yang benar-benar hilang jika layanan dialihkan kepada vendor, seperti belanja bahan mentah dan gaji tenaga kontrak.
Sebaliknya, unavoidable cost, seperti penyusutan gedung dapur (sunk cost) dan gaji pegawai tetap, akan tetap menjadi beban rumah sakit.
Melalui data biaya yang presisi, manajemen dapat menghitung titik volume kritis (indifference point) untuk memastikan apakah penawaran vendor alih daya secara riil lebih murah dibandingkan biaya variabel internal. Jika volume pelayanan pasien (Q) sangat tinggi, swakelola justru dapat menjadi pilihan yang lebih murah karena beban Unit Fixed Cost (UFC) terdispersi ke dalam jumlah unit yang besar.
Keputusan Penghentian atau Restrukturisasi Layanan
Prinsip pemisahan biaya juga berlaku dalam keputusan penghentian (closure) atau restrukturisasi lini pelayanan klinis yang mencatatkan Contribution Margin negatif.
Penghentian suatu poliklinik atau unit tindakan tidak boleh dilakukan secara tergesa-gesa hanya karena laporan akuntansi menunjukkan angka merah berdasarkan full costing. Selama penerimaan dari unit tersebut masih mampu melampaui avoidable cost-nya, seperti biaya obat variabel, BMHP khusus, dan jasa medis direct, unit tersebut sesungguhnya masih memberikan kontribusi positif untuk menyerap sebagian unavoidable fixed cost holding.
Kebijakan penutupan layanan baru dapat dinyatakan tepat secara ekonomis apabila penerimaan unit lebih kecil daripada avoidable cost-nya, atau apabila unit tersebut dapat digantikan oleh layanan baru yang menawarkan biaya peluang (opportunity cost) yang jauh lebih tinggi.
Opportunity Cost dalam Pengambilan Keputusan
Konsep biaya peluang (opportunity cost) menjadi dimensi krusial berikutnya dalam rantai pengambilan keputusan konglomerasi, terutama terkait alokasi modal dan pengelolaan aset fisik.
Biaya peluang menggambarkan nilai keuntungan tertinggi yang dikorbankan ketika suatu sumber daya dialokasikan untuk satu alternatif tindakan dibandingkan dengan alternatif lainnya.
Sebagaimana digarisbawahi Young (2014) dalam Management Accounting for Healthcare Organizations, kalkulasi opportunity cost sangat vital dalam pengelolaan kas dan investasi fasilitas kesehatan.
Ketika holding rumah sakit memiliki dana menganggur (idle cash), dana tersebut dapat ditarik dari simpanan bank yang menghasilkan bunga deposito stabil untuk kemudian diinvestasikan dalam pembukaan fasilitas medis canggih atau akuisisi unit layanan baru.
Kehilangan pendapatan bunga bank tersebut merupakan opportunity cost yang harus ditutup oleh imbal hasil dan kontribusi margin tambahan dari fasilitas baru tersebut. Investasi baru hanya layak secara ekonomis apabila net margin yang dihasilkan melampaui besaran bunga bank yang dikorbankan, ditambah estimasi risiko operasional.
Opportunity Cost dalam Alokasi Ruang Rumah Sakit
Dalam skala tata ruang rumah sakit (space allocation), analisis opportunity cost secara langsung menentukan rasionalitas alih fungsi dan penggantian ruang, seperti konversi dari Ruang A menjadi Ruang B.
Ruang A, misalnya sebuah bangsal perawatan konvensional dengan tingkat keterisian (Bed Occupancy Rate) rendah dan margin tipis, memiliki opportunity cost berupa potensi pendapatan yang hilang apabila ruang tersebut tidak dialihfungsikan.
Apabila analisis pasar menunjukkan permintaan tinggi untuk unit perawatan intensif modern, klinik estetika, atau pusat intervensi minimal di lokasi Ruang B, maka merestrukturisasi dan mengonversi Ruang A menjadi Ruang B dapat menjadi keputusan yang produktif.
Cleverley dan Cleverley (2018) dalam Essentials of Health Care Finance menjelaskan bahwa rumah sakit yang mampu mempertahankan pertumbuhan berkelanjutan adalah rumah sakit yang dapat menghitung opportunity cost secara dinamis dari setiap meter persegi ruang pelayanan.
Penggantian fungsi ruang dari A menjadi B terjustifikasi secara finansial apabila proyeksi kontribusi margin Ruang B setelah dikurangi biaya rekonfigurasi fisik jauh melebihi opportunity cost dari fungsi Ruang A sebelumnya.
Aspek Legalitas dan Regulasi
Secara legalitas dan regulasi di Indonesia, tata kelola konglomerasi kesehatan, penerapan sistem kendali biaya, serta peran dokter dan manajemen dalam restrukturisasi layanan wajib mengacu pada payung hukum yang berlaku.
Pengelolaan dan efisiensi rumah sakit secara komprehensif diatur dalam Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2023 tentang Kesehatan, yang antara lain menekankan pentingnya transparansi, integrasi sistem informasi kesehatan, mutu pelayanan, serta keselamatan pasien.
Bagi rumah sakit pemerintah atau daerah yang terintegrasi dalam skema Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, fleksibilitas dalam investasi, kerja sama operasional, dan alokasi anggaran diatur antara lain melalui Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, sebagaimana diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 74 Tahun 2012, serta Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah.
Aturan-aturan tersebut memberikan kerangka hukum bagi pimpinan rumah sakit untuk mengoptimalkan potensi ekonomis aset negara atau daerah dengan tetap berorientasi pada peningkatan mutu pelayanan kepada masyarakat.
Sementara itu, dalam konteks aksi korporasi berupa alih daya (outsourcing) dan restrukturisasi tenaga kerja pada konglomerasi perusahaan, pelaksanaan operasional wajib mematuhi ketentuan Undang-Undang Nomor 6 Tahun 2023 tentang Penetapan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2022 tentang Cipta Kerja Menjadi Undang-Undang.
Lebih teknis, pelaksanaan hubungan kerja dan pemisahan fungsi operasional diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 35 Tahun 2021 tentang Perjanjian Kerja Waktu Tertentu, Alih Daya, Waktu Kerja dan Waktu Istirahat, dan Pemutusan Hubungan Kerja.
Regulasi tersebut memberikan kepastian hukum terkait perlindungan hak-hak pekerja, batasan pelaksanaan alih daya, dan legalitas hubungan kerja, sehingga proses efisiensi korporasi tidak menimbulkan sengketa hukum di kemudian hari.
Pada akhirnya, kesuksesan konglomerasi rumah sakit dalam mengarungi dinamika industri kesehatan sangat ditentukan oleh keberhasilan DPJP dalam bersinergi dengan manajemen korporasi.
Integrasi closed-loop system yang menghubungkan data biaya standar dan biaya aktual memberikan kepastian informasi bagi DPJP dan manajemen dalam mengambil keputusan klinis maupun finansial secara lebih presisi.
Dengan memahami secara utuh konsep biaya yang dapat dihindari, mengkalkulasi biaya peluang secara cermat, serta mematuhi seluruh koridor regulasi yang berlaku, konglomerasi rumah sakit akan mampu mewujudkan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas yang tinggi.
Kepemimpinan medis dan manajerial yang berlandaskan data transparan akan memastikan bahwa setiap tindakan klinis tidak hanya menghasilkan Contribution Margin yang sehat bagi perusahaan, tetapi juga menghadirkan pelayanan kesehatan berkualitas tinggi yang aman, efektif, efisien, dan terjangkau bagi seluruh lapisan masyarakat. ***
Penulis: Dirut RSI Sultan Agung Semarang
